中國企業應該向日韓企業學習哪些可以借鑒的東西？

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中國企業把日韓企業作為學習標桿有一定的必然性和合理性。日本在二戰后重新崛起，到上個世紀80年代中國走改革開放之路時，已成為全球僅次于美國的第二大經濟體，而且形成了以豐田、索尼、佳能、松下等為代表的跨國公司群體；韓國緊隨其后，在80年代實現經濟起飛，且韓國也形成了三星、LG、現代等具有世界競爭力的跨國公司。
    同屬儒家文化圈，同樣從貧窮落后的經濟底子起步，日韓經濟的起飛和日韓企業的發展壯大讓中國企業有理由相信，借鑒日韓企業的發展經驗，中國也同樣可以誕生具有世界競爭力的跨國公司群體。在整個80年代，日企成為新生的中國企業的學習標桿順理成章，這一浪潮一直到90年代日本泡沫經濟破裂才有所減弱。進入90年代，隨著韓國大企業的崛起，以三星為代表的韓國企業又成為中國企業的學習榜樣。
    回顧改革開放后中國企業的發展歷程，可以發現，學習對象和學習內容的選擇往往和中國企業在成長的特定階段所遭遇的核心發展問題有關。
    80年代：制造與質量管理
    改革開放后的短缺經濟時代，資金、設備、技術、生產能力成為制約企業發展的核心要素，企業擁有制造能力，就可以取得較大發展。日本企業精良的產品制造能力成為中國企業學習的榜樣。
    奠定日本制造全球競爭力的基石在于其獨特的現場管理能力，80年代，隨著日本產品和設備大規模引進中國，日本企業的管理經驗也在中國企業中大量的傳播，典型的如全面質量管理和價值工程。
    中國企業往往通過對口引進設備和技術的日方企業學習其管理經驗，如寶鋼每年都派出各層次的員工到日本新日鐵接受培訓，在寶鋼的管理體系中，班組管理以及針對解決現場問題的項目小組（QC）活動成為質量改善和降低成本的重要組成。
    對日本企業在制造和質量管理經驗的學習，極大地提高了中國企業產品制造質量，而且能在中國市場進入買方市場之后依然維持較好發展態勢的企業，都是在這一階段對質量管理經驗的學習和吸收上比較到位的企業。而大量的企業盡管通過設備和技術引進擁有了相關的制造能力，但當競爭趨于激烈之時則被率先淘汰出局。
    90年代：營銷與品牌管理
    進入90年代，中國市場的商品短缺狀況得到大大緩解，并逐步進入買方市場，企業經營管理的重心不再是如何把產品高質量的生產出來，而是如何銷售出去。在價格戰、概念戰、廣告戰等初級的營銷模式逐漸失效之后，如何通過品牌建設構建企業的營銷能力成為中國企業的核心課題。日韓企業中擁有全球品牌營銷力的索尼、三星等企業開始成為中國企業的學習標桿。
    90年代之前，三星在國際市場上的狀況和現在的中國企業差不多，生產出來的大量產品只能在市場上以低價格出售。在會長李健熙的帶領下，三星通過加大技術投入，實施精品工程，提升品牌影響力，實施二次創業，在90年代逐漸成為具有全球影響的頂級電子品牌。
    聯想是中國企業中比較早的實施品牌建設的企業，這一措施對于聯想問鼎中國最大的電腦制造商也發揮了非常大的作用。2005年聯想通過收購IBM PC業務形成全球業務之后，隨之通過進入北京奧運會TOP贊助商進行品牌推廣，聯想管理層也并不諱言是受到三星贊助奧運會等體育營銷模式的影響。
　　還需要學什么？
    改革開放30年后，除國家壟斷行業外，中國企業中還沒有誕生具有全球競爭力的世界級企業。目前，中國企業與日韓先進企業相比，差距主要體現在大、深、精幾個方面。
    大就是企業規模和全球布局上的差距。從市場覆蓋上，中國企業還主要以本土市場為主；從資源獲取上，中國企業還不能充分利用全球資源；從品牌影響力上，還難以形成全球影響。

中國企業可向日韓企業取經，在提升產品力和加大戰略性投入兩個方面下功夫。

產品力是指“該商品或服務的有關信息在百分之百準確地傳遞給顧客的情況下，到底能在多大程度上受到顧客和社會的歡迎”。中國企業過去很大程度上是受益于中國巨大的本土市場以及廉價的勞動力。但是隨著本土市場的成熟以及中國廉價勞動力優勢的減弱，這種發展模式的基礎正在消失。

從開始走向國際化的中國企業所遭遇到的困境中也可以得到驗證。如海爾進入美國市場的路徑選擇上，首先進入競爭相對不激烈的小冰箱市場并取得初步成功，但是進一步向主流市場拓展時則遭遇挫折。從戰略選擇上可以明顯感受到是受到日本本田摩托進入美國市場的影響，本田摩托進入美國市場也是首先在50CC小排量摩托上取得突破，但之后的全面市場拓展則有本田在日本本土強大的產品研發能力作后盾。TCL通過收購法國湯姆遜電視品牌進入歐美市場，同樣也因為無法提供更有競爭力的產品而遭遇挫折。

產品力來自于企業的基礎研發和設計能力，而大部分中國企業還停留在技術引進和產品模仿階段，盡管通過制造和質量管理等已經縮小了產品質量上的差距，但因為缺少了產品的獨特性和引領市場的能力，從而導致企業贏利能力的下降。

另一方面，就是在戰略投入上的不足，企業普遍缺乏針對5～10年發展遠景的戰略性規劃和投入，更多的是跟隨市場而無法引領市場。

在三星的發展中，贊助奧運等體育營銷措施只是引領三星進入一流公司的表面因素，更大的原因在于，三星從上個世紀80年代開始在存儲器等基礎技術和器件上的投入，以及進入90年代之后實施的一系列產品提升工程。與之對比，中國擁有全球最大產能的彩電制造業，因為在彩電向平板過渡的基礎研發階段缺少前瞻性的投入，近幾年在短時間內就在國外品牌的競爭壓力下迅速瓦解。

中國企業已取得了長足進步，但和國外先進企業相比，依然有著非常大的差距，因此有必要以謙卑的心態和頑強的意志，通過學習和吸收先進經驗，向世界級企業邁進。
附文：

中國管理的幾大標志性事件

1983年，步鑫生對浙江海鹽縣襯衫總廠進行管理變革：分配原則為“日算月結，實超實獎，實欠實賠，獎優罰劣”，生產方針為“人無我有，人有我變，人變我新，不斷創新”，他吹響了民企經營管理發展的新篇章。

2. 張興讓實施“滿負荷工作法”

1985年，石家莊第一塑料廠廠長張興讓實施“滿負荷工作法”：以“人盡其力，物盡其用，財盡其效”為原則，由粗放經營轉向集約經營。當時，它成為國企管理標桿。

3. 張瑞敏砸冰箱

1985年，青島市電冰箱廠廠長張瑞敏把400多臺庫存冰箱進行檢查，發現76臺存在缺陷。他宣布全部砸掉。這喚醒了中國企業的質量管理意識。

4. 聯想爆發“柳倪之爭”

1993年，聯想集團創業元老、總工程師倪光南和總裁柳傳志在研發路線上產生嚴重意見分歧。1995年，倪光南被免去董事和總工程師職務。1999年9月，倪光南被解聘。“柳倪之爭”引發社會廣泛爭論：企業是企業家的企業，還是科學家的企業？

5. 長虹發動價格戰

1996年3月，長虹集團將所有品種彩電在全國61個大中城市的150家大型商場一律讓利18%～30%.到年底，國產彩電品牌超過洋品牌，市場份額達71.1%；同時，行業洗牌，很多地方品牌被迫退出市場。降價大戰促使企業提高綜合管理效率以降低綜合成本。

6. 李經緯出局

1999年，健力寶集團提出在公司內部實行員工股份合作制方案，由管理層自籌資金買下三水市政府所持股份，遭拒絕。2001年，李經緯被迫出局。國企的公司治理如何才不會兩敗俱傷？

7. 郎咸平質疑產權改革

2004年7月，經濟學家郎咸平質疑海爾借上市公司進行“曲線MBO”。8月9日，他發表《格林柯爾：在“國退民進”的盛宴中狂歡》演講。隨后，把目標指向北大方正、清華紫光、三九集團等。由此引起經濟學家間一場對立的論戰爆發和社會反思。

8. 勞動合同法實施

2008年1月1日，《勞動合同法》正式施行。它旨在強力保護勞動者的合法權益與構建和諧穩定的勞資關系，但引發了企業主的恐懼、抵觸。它預示著國內企業將進入高人力成本管理時代。

附文：

港商臺商對內地企業家的影響

港臺企業在文化融合和公眾溝通上博得優勢，臺灣企業在管理機制上、香港企業在社會貢獻度上的認同度較高。對內地消費行為文化的影響也不可小視，在品牌傳播上，國際流行奢侈品牌都是通過港臺進入內地，進而打開國際化消費視界。

業態創新。港臺服務娛樂產業、商業中心、零售連鎖等業界發展水平均屬世界先進。如旺旺、統一等食品企業，中信、新世界等購物中心，百佳、屈臣氏等零售品牌，通過不斷對內地市場的探究，逐步適應發展需要，贏得公眾歡迎和關注的同時，成為內地同行學習對象。

1979年7月，首位投資內地的“馬太”陳惠娟在蛇口開設香港公司的內地分公司，激活香港與內地企業之間貿易往來。之后第一代港商臺商開始多輪內地投資，對內地企業產生極大影響，主要表現在財技、文化和創新方面。港臺資金和技術投資首先從粵閩浙等沿海省市進入，帶來了大量設備、技術革新，這些地區如今仍是中國制造業的龍頭區域。而隨著國內企業對國際化人才的強烈需求，港臺經理人前來任職，用先進的管理經驗引導、輔助內地企業的發展。

1. 步鑫生企業改革

南皮縣工業和信息化局主辦滄州惠邦機電產品制造有限責任公司承辦南皮縣五金機電產業技術研究院協辦南皮縣五金機電產業集群模具中心協辦

電話：0317-8851134 傳真:0317-8851134 郵編：061500 冀ICP備05028085號-3 滄公備：13090002005203

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